篮球比分总书记在党的十九大报告中指出，实践没有止境，理论创新也没有止境。涉密人员是党和国家特殊的人力资源，直接维护国家安全和利益，具有严格的保密性、较高的政治标准以及特殊的管理要求。在新时代，运用战略性人力资源管理理论，对涉密人员管理创新路径进行研究，推动涉密人员管理创新，具有显著的现实意义，能够拓宽涉密人员管理研究视野，提升涉密人员管理的科学化和专业化水平。

战略性人力资源管理的优势

战略性人力资源管理是人力资源管理发展的新阶段和前沿理论体系。该理论注重与组织的使命、核心价值观、愿景及战略协调一致，且在组织战略的指导与牵引下，协调开展人力资源战略与规划、职位设计与分析、胜任素质、招募甄选、职业生涯管理等一系列管理活动，激活并促使人力资源潜能聚焦于核心战略，造就专注于目标、充满活力的人力资源队伍，显著提升组织绩效，从而推进组织战略落地。较之传统的人力资源管理，战略性人力资源具有以下明显优势。

一是“顶层设计”清晰。实践中，使命、核心价值观、愿景和战略一般统称为组织的“顶层设计”。其中，使命是组织存在的根本理由，指明组织的社会贡献及价值；核心价值观是组织全体成员需要共同遵守的行动准则，是组织长盛不衰的根本信条；愿景是组织描绘的发展蓝图和中长期目标，是一股令人深受感召的力量；战略则是实现和达成这些目标的关键途径和优先选择，由多个并存且互补的战略主题组成。由于战略性人力资源管理从明晰组织的使命、核心价值观、愿景与战略出发，因此“顶层设计”清晰，战略牵引力强劲，可从“源头上”防止管理中出现“各自为战”和“碎片化”的弊端。

二是战略协同一致。传统人力资源管理经常与组织战略脱节，形成“两张皮”的不良现象，进而难以服务与支撑组织战略的实施。而战略性人力资源管理是一个完整的系统，强调与组织的使命、核心价值观、愿景和战略等协调一致，各项管理职能直接服务与支撑于组织战略的实施，进而促使战略协同一致。

三是职能协调发展。传统人力资源管理存在职能不协调等弊病，而战略性人力资源管理强调在组织战略目标的指导与牵引下各项管理职能有机契合与相辅相成，因此能促使各项职能协调发展，提升管理的整体协调效应。例如，根据组织结构和编制进行职位管理，奠定人力资源管理的“基石”；再基于职位设置和胜任素质，确定人力资源数量、质量及其结构需求，据此制订招聘计划，并进行选拔录用；在人员使用中，根据组织战略目标推进绩效管理，强化管理的核心职能，为人员薪酬调整、教育培训、职务升降、交流退出等管理决策提供依据；完善激励与权益保障机制，增强人员的工作积极性和主动性。

涉密人员管理存在的问题

为适应保密事业发展需要，我国涉密人员管理相关研究成果日益丰富，但总体上仍比较滞后，还处于经验总结层次上，或仅偏重涉密人员管理制度研究，或只就某项常规职能进行孤立研究，鲜有基于组织顶层设计以及整合各相关职能活动的通盘考察，其前瞻性、指导性有待提升。

实践中，党和政府历来高度重视涉密人员管理，出台并实施了许多相关法律制度及政策。例如，保密法第三十五条至第三十九条专门对涉密人员的分类管理、上岗审查、出境审批、脱密期管理等作出规定；《武器装备科研生产单位一级保密资格标准》也对涉密人员保密管理提出明确要求；2015年，中央组织部、国家保密局、公安部等八部门联合印发了《关于进一步加强涉密人员保密管理工作的意见》，对涉密人员分类确定的原则和标准、任（聘）用审查、保密教育培训、日常监管、脱密期管理、权益保障等，分别作出详细具体规定。相关法律制度的实施，促使涉密人员管理走上制度化、规范化和法治化的轨道，积累了丰富的管理经验，形成了系列重要实践成果。

但是，具体到涉密人员科学化管理，一些涉密单位仍存在以下突出问题：第一，保密工作“顶层设计”匮乏或不健全，导致涉密人员使命感、神圣感和责任感缺失或淡化。第二，管理经验化现象和实用主义倾向严重，只关注常用、易于操作以及见效快的制度，人力资源管理基础薄弱、战略体系不完善，导致涉密人员管理与组织的“顶层设计”脱节，各项管理职能活动相互不协调，不能形成整体合力，难以实现协同效应。例如，薪酬管理、激励与权益保障措施不完善，致使涉密人员人心不稳，甚至“铤而走险”。第三，不重视涉密人员的重要性和特殊性，涉密人员一定了之，很少重点关注，将之混同于一般性人员进行管理，人事部门与保密部门沟通协作不畅，导致涉密人员管理不到位。

涉密人员管理创新的主要路径

目前，我国涉密人员管理已经实现从经验化管理到制度化管理的跨越。制度化管理能保“底线”，而科学化管理则可创“高线”。涉密单位在依据保密法律法规“依法治密”的基础上，还应按照现代先进的管理理论及方法“科学管密”，促使制度化管理与科学化管理相辅相成、相得益彰，形成涉密人员综合管理体系，构筑起牢固的管理安全屏障。

一是运用战略性人力资源管理理论，加强涉密人员管理研究，推动管理理论发展和管理实践创新，提升管理专业化和科学化水平。从学科角度看，涉密人员是一种特殊的人力资源，其管理属于人力资源管理范畴。因此，应着重从人力资源管理的前沿视角，运用战略性人力资源管理理论，加强和深化对涉密人员管理理论、方法、体制机制等问题研究，揭示其内在规律，推动涉密人员管理理论发展以及工具和方法创新，提升管理的专业性、科学性和有效性。

二是明晰组织的保密工作使命、核心价值观、愿景与战略，促使涉密人员管理与之协同一致，强化战略牵引力，发挥战略合力。涉密单位应结合实际加强本单位保密工作“顶层设计”，明晰保密工作使命、核心价值观、愿景与战略，通过篮球比分，将之传导至每个人，特别是加强对涉密人员及其主管领导的篮球比分，以发挥保密工作使命、核心价值观、愿景与战略的指引和激励作用，切实增强涉密人员的使命感、神圣感和责任感。

三是补齐短板、完善体系，推动涉密人员管理各项职能协调发展，发挥管理的整体协同效应。一方面，要在巩固和强化现有成果基础上，加快补齐和建设缺失或薄弱的职能环节，完善涉密人员综合管理体系，包括制定并实施涉密人员战略规划；推进涉密工作分析，完善涉密职位分类制度；构建涉密人员胜任素质模型；完善涉密人员任（聘）用制度；健全绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈等各环节的全程绩效管理机制；实施涉密人员职业生涯管理制度；加强涉密人员薪酬管理；完善涉密人员综合激励系统等。另一方面，要协调推进并促使各个管理职能融合发展，以获得良好的整体效果和协同效应。例如，根据不同岗位类别及要求，设定不同的任（聘）用标准、选拔内容和方式，并实施更具人文关怀的职业生涯管理、薪酬管理与培训开发制度。同时，以涉密人员绩效管理为核心，科学实施绩效评价，并充分发挥其辐射作用，为涉密人员薪酬调整、教育培训、职务升降、激励奖惩与交流退出等管理决策提供基本依据。

                                                                                                                                                                                                                                                             （原载于《保密工作》2018年第5期）